Kompetenz­modell entwickeln: Schritte, Quellen und vermeidbare Fehler

Was ist ein Kompetenz­modell?

Ein Kompetenzmodell beschreibt, was gute Leistung in einer Rolle und in Ihrer Organisation ausmacht. Es kann Wissen, Fertigkeiten, Fähigkeiten und weitere persönliche Merkmale mit konkreten Verhaltenserwartungen verbinden. Verhaltensanker machen anschaulich, wie sich eine Kompetenz im Arbeitsalltag zeigt. So entsteht eine gemeinsame Grundlage, um Erwartungen zu klären, Feedback zu geben und Entwicklung zu planen.

Für den Begriff Kompetenz fand eine Arbeitsgruppe der US-amerikanischen Fachgesellschaft für Arbeits- und Organisationspsychologie (SIOP) in der Literatur und in Interviews mit 37 Fachleuten keine einheitliche Definition. Die Definitionen reichten von Merkmalen einer Person, etwa Wissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten, bis zu beobachtbarem Verhalten (Schippmann et al., 2000). Wir unterscheiden zwischen diesen persönlichen Merkmalen und dem beobachtbaren Verhalten. Im Modell verbinden wir beides: Wir beschreiben eine Kompetenz über Verhalten; dahinter stehen Wissen, Fertigkeiten, Fähigkeiten und weitere persönliche Merkmale, die wir als Voraussetzungen dieses Verhaltens verstehen. Ob es sich zeigt, hängt auch von der Situation und dem Arbeitsumfeld ab. Das Verhalten ist nicht die ganze Kompetenz, aber der Teil, der sich im Arbeitsalltag beobachten und besprechen lässt. Die Abbildung zeigt an einem Beispiel den Weg von der Rolle bis zum Verhaltensanker.

Wozu dient ein Kompetenz­modell?

Organisationen nutzen Kompetenzmodelle für unterschiedliche Zwecke, zum Beispiel:

• Entwicklung: Programme, Coaching und Lernwege an den beschriebenen Erwartungen ausrichten
• Feedback: Gespräche über Verhalten an gemeinsamen Maßstäben führen
• Orientierung: Rollen und Laufbahnen beschreiben, auch über Bereiche hinweg
• Personalentscheidungen: Auswahl, Beförderung und Nachfolge

Wer ein Modell für Personalauswahl, Beförderung oder Nachfolge nutzen will, braucht zusätzliche Nachweise, dass es für genau diesen Zweck geeignet ist.

Ein Kompetenzmodell beschreibt ausdrücklich, welches Verhalten in einer Rolle zählt. Einen Hinweis darauf, warum klare Erwartungen wichtig sein können, gibt die Forschung zur Rollenunklarheit, also zur Unsicherheit darüber, was in der eigenen Rolle erwartet wird. In zwei Meta-Analysen hing Rollenunklarheit mit geringerer Arbeitsleistung zusammen (Tubre & Collins, 2000; Gilboa et al., 2008). Die Studien sind korrelativ und belegen keine Ursache. Ob ein Kompetenzmodell Rollenunklarheit verringert, haben sie nicht untersucht.

Wie entsteht ein Kompetenz­modell? Sechs Schritte

1. Den Zweck klären

Wofür wollen Sie das Modell nutzen? Soll es Entwicklung, Feedback und Programme unterstützen? Oder soll es auch in Entscheidungen über Auswahl und Beförderung einfließen? Der Zweck bestimmt, wie gründlich Sie das Modell prüfen und wen Sie beteiligen sollten. Klären Sie auch, wer das Vorhaben auf Leitungsebene trägt.

2. Material sammeln

Ausgangspunkt sind die Ziele, Aufgaben und konkreten Arbeitssituationen Ihrer Organisation. Dazu gehören etwa Strategie- und Zielpapiere, Stellen- und Rollenbeschreibungen, Anforderungsprofile und Leitbilder, ergänzt durch Gespräche oder Workshops mit Stelleninhaberinnen und Stelleninhabern, Führungskräften und weiteren Beteiligten. Wir empfehlen, in diesen Gesprächen und Workshops mit konkreten Arbeitssituationen zu arbeiten, an denen Beteiligte beschreiben können, welches Verhalten aus ihrer Erfahrung zur Bewältigung einer Aufgabe beigetragen und welches sie erschwert hat. Fragen Sie nicht nur, was heute zählt, sondern auch, was Strategie und absehbare Veränderungen künftig von den Rollen verlangen.

3. Von den Aufgaben ausgehen

Welche Kompetenzen eine Rolle erfordert, leitet sich aus ihren Aufgaben ab: Was ist zu tun, und welches Verhalten ist dafür nötig? In Studien von Lievens, Sanchez und De Corte (2004) fielen die Einschätzungen, welche Kompetenzen eine Rolle erfordert, etwas einheitlicher aus und unterschieden besser zwischen Rollen, wenn die Beurteilenden zuvor Informationen über die Aufgaben der Rolle erhalten hatten. Wenig erfahrene Beurteilende schnitten dabei in beiden Punkten schwach ab.

4. In beobachtbares Verhalten übersetzen

Zu jeder Kompetenz gehören eine kurze Beschreibung und konkrete Verhaltensweisen, an denen sie im Alltag erkennbar wird. Verhaltensanker zeigen, wie sich unterschiedliche Ausprägungen äußern. Allgemeine Begriffe allein reichen dafür nicht aus. Sie können auch die Einschätzung verzerren, was eine Stelle verlangt: In einem Feldexperiment schätzten Beschäftigte allgemein formulierte Kompetenzen meist als wichtiger für ihre Stelle und als häufiger gebraucht ein als dieselben Inhalte, wenn diese in konkrete Aufgaben und Fähigkeiten zerlegt waren. Die Forschenden sehen darin eine Überschätzung: Allgemein formuliert wirken die Anforderungen einer Stelle demnach größer (Morgeson et al., 2004).

5. Von den Menschen prüfen lassen, die die Rolle kennen

Lassen Sie den Entwurf von Stelleninhaberinnen und Stelleninhabern, Führungskräften und weiteren Fachleuten prüfen, damit sie ergänzen, was fehlt, und streichen, was nicht passt. Auch die Vorbereitung der Beurteilenden kann eine Rolle spielen: In einer quasi-experimentellen Studie fielen Einschätzungen, welche Kompetenzen eine Rolle erfordert, nach einem Training zu gemeinsamen Bewertungsmaßstäben (Frame-of-Reference-Training) einheitlicher und genauer aus als ohne dieses Training (Lievens & Sanchez, 2007). Untersucht wurde das mit HR-Beraterinnen und -Beratern eines Beratungsunternehmens; ob es für Stelleninhaberinnen, Stelleninhaber und Führungskräfte ebenso gilt, wurde dort nicht geprüft. Diesen Befund übertragen wir auf unsere Arbeit: Wir bereiten die Beteiligten auf die Prüfung vor und knüpfen an das an, was sie bereits mitbringen.

6. Einführen und pflegen

Das Modell braucht einen Platz im Arbeitsalltag: in Gesprächen, im Feedback und in Entwicklungsprogrammen. Dabei kann es darauf ankommen, wie das Modell angelegt ist: In einer Befragung und einem Szenario-Experiment aus den Niederlanden gaben Beschäftigte eher an, Kompetenzmanagement zu nutzen oder nutzen zu wollen, wenn es auf Entwicklung und Beteiligung angelegt war als auf Kontrolle (Heinsman et al., 2008).

Wir empfehlen, das Modell zunächst in einem Bereich zu erproben: So lässt sich prüfen, ob Beschreibungen und Verhaltensanker im Alltag verständlich und brauchbar sind. Bereiten Sie Führungskräfte darauf vor, Verhalten anhand des Modells einzuschätzen, etwa für Feedback- und Entwicklungsgespräche. Einen Hinweis gibt die Forschung zu Beurteilungstrainings: In kontrollierten Studien, meist mit Studierenden, machte ein Training zu gemeinsamen Bewertungsmaßstäben (Frame-of-Reference-Training) Beurteilungen direkt danach spürbar genauer (Roch et al., 2012). Inwieweit sich diese Ergebnisse auf die Arbeit mit Kompetenzmodellen im Alltag übertragen lassen, klären diese Studien nicht. Wir nutzen sie als Anhaltspunkt für die Vorbereitung der Führungskräfte.

Wenn sich Strategie oder Rollen ändern, sollten Sie auch das Modell überprüfen.

Fertiges Modell oder eigenes Modell?

Sie können mit einem vorhandenen Kompetenzmodell oder Kompetenzkatalog beginnen oder ein Modell für Ihre Organisation entwickeln. Bei einem fertigen Modell liegen Struktur, Begriffe und Beschreibungen bereits vor. Das kann den Einstieg erleichtern. Prüfen sollten Sie bei beiden Wegen, ob die Kompetenzen zu Ihren Aufgaben passen und ob die Beschreibungen deutlich machen, welches Verhalten in Ihren Rollen zählt. Auch die Sprache sollte für die Menschen in Ihrer Organisation verständlich sein.

Ein fertiges Modell kann als Ausgangspunkt dienen: Sie prüfen es anhand Ihrer Aufgaben und Ihres Materials und passen es an, wo es nicht passt (Schritte 2 und 3). Welcher Weg für Sie sinnvoll ist, hängt etwa vom Zweck, von Zeit und Budget und davon ab, wie gut vorhandene Modelle zu Ihren Rollen passen.

Welche Fehler lassen sich vermeiden?

Wie es um Kompetenzmodelle in der Praxis steht, hat eine explorative Studie aus dem deutschsprachigen Raum untersucht: In Telefoninterviews mit Personalverantwortlichen aus 20 Organisationen in Deutschland, Österreich und der Schweiz wurde nur eine Organisation mit ihrem Modell und Vorgehen als hochwertig eingestuft; bei den meisten sahen die Forschenden Verbesserungsbedarf (Liebenow et al., 2020). Bei Entwicklung und Nutzung empfehlen wir, folgende Fehler zu vermeiden:

1. Allgemeine Begriffe ohne beschriebenes Verhalten. „Teamfähigkeit“ oder „Kundenorientierung“ allein sagen nicht, was jemand konkret tun soll.

   Folge: Jede und jeder kann darunter etwas anderes verstehen. Feedback und Einschätzungen lassen sich dann nur schwer auf konkretes Verhalten stützen, und Anforderungen können größer wirken.

   So vermeiden Sie es: Jede Kompetenz mit beobachtbaren Verhaltensweisen und Verhaltensankern beschreiben (Schritt 4).

2. Ein fertiges Modell ungeprüft übernehmen.

   Folge: Begriffe und Beispiele passen dann womöglich nicht zu Ihren Aufgaben und Ihrer Sprache, und das Modell droht ein Papier zu bleiben, das im Alltag wenig genutzt wird.

   So vermeiden Sie es: Bestehende Modelle als Orientierung nutzen und mit Ihren Aufgaben und Ihrem Material abgleichen (Schritte 2 und 3).

3. Kompetenzen ohne Bezug zu den Aufgaben.

   Folge: In Studien fielen Einschätzungen, welche Kompetenzen eine Rolle erfordert, ohne Aufgabeninformation uneinheitlicher aus und unterschieden schlechter zwischen Rollen.

   So vermeiden Sie es: Von den Aufgaben der Rolle ausgehen und diese Informationen allen Beteiligten vorab geben (Schritt 3).

4. Ohne die Menschen, die die Rolle kennen.

   Folge: Ein Modell, das nur am Schreibtisch entsteht, übersieht leicht, was im Alltag zählt, und kann bei denen, die damit arbeiten sollen, wenig Rückhalt finden.

   So vermeiden Sie es: Den Entwurf von Stelleninhaberinnen, Stelleninhabern und Führungskräften prüfen lassen und sie auf diese Prüfung vorbereiten (Schritt 5).

5. Kontrolle statt Entwicklung.

   Folge: In einer Untersuchung wollten Beschäftigte ein vor allem auf Kontrolle angelegtes Kompetenzmanagement seltener nutzen.

   So vermeiden Sie es: Das Modell auf Entwicklung und Beteiligung anlegen und in Gesprächen, Feedback und Entwicklungsprogrammen nutzen (Schritt 6).

6. Einmal erstellt, nie gepflegt.

   Folge: Rollen und Strategie ändern sich. Wird das Modell nicht angepasst, verliert es seinen Bezug zum Alltag.

   So vermeiden Sie es: Das Modell überprüfen, wenn sich Strategie oder Rollen ändern (Schritt 6).

7. Zu viele Kompetenzen.

   Folge: Ein umfangreiches Modell kann die Anwendung erschweren. In Feedback- und Entwicklungsgesprächen kann unklar bleiben, welche Kompetenzen im Mittelpunkt stehen sollen.

   So vermeiden Sie es: Für jede Rolle prüfen, welche Kompetenzen für den vorgesehenen Zweck gebraucht werden, wo sich Inhalte überschneiden und was sich zusammenfassen oder weglassen lässt (Schritte 1 und 3 bis 5).

So arbeiten wir

Ausgangspunkt sind die Ziele, Aufgaben und konkreten Arbeitssituationen Ihrer Organisation. Je nach Auftrag entwickeln wir ein organisationsspezifisches Modell oder prüfen und überarbeiten ein vorhandenes.

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Häufige Fragen

Was ist der Unterschied zwischen einem Kompetenz­modell und einer Anforderungsanalyse?

Eine Anforderungsanalyse beschreibt vor allem die Aufgaben einer Stelle und was dafür nötig ist. Ein Kompetenzmodell fasst zusammen, welches Verhalten über Aufgaben hinweg gute Leistung ausmacht, gegebenenfalls für mehrere Rollen zugleich. Beides ergänzt sich; eine Arbeit mit Praxisempfehlungen zur Kompetenzmodellierung beschreibt, worin sich beide unterscheiden und wie sie sich ergänzen (Campion et al., 2011).

Können wir ein fertiges Kompetenz­modell übernehmen?

Bestehende Modelle und wissenschaftliche Ansätze geben Orientierung. Ob ein Modell zu Ihrer Organisation passt, zeigt der Abgleich mit Ihren Aufgaben und Ihrem Material; wo es nicht passt, braucht es Anpassungen oder ein eigenes Modell.

Wen sollten wir auf unserer Seite an der Entwicklung beteiligen?

Eine verantwortliche Person auf Auftraggeberseite, HR beziehungsweise Personalentwicklung, relevante Führungskräfte und Mitarbeitende aus den betroffenen Bereichen. Weitere Beteiligte, etwa den Betriebsrat, beziehen wir abhängig von Thema und vorgesehenem Einsatz frühzeitig ein.

Was die Forschung zeigt

• Campion, Fink, Ruggeberg, Carr, Phillips & Odman (2011). Doing competencies well: Best practices in competency modeling. Personnel Psychology, 64(1), 225–262. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2010.01207.x Praxisbeitrag; Mitautorinnen und Mitautoren aus Unternehmen und einer Beratung.
• Cawley, Keeping & Levy (1998). Participation in the performance appraisal process and employee reactions: A meta-analytic review of field investigations. Journal of Applied Psychology. https://doi.org/10.1037/0021-9010.83.4.615
• Gilboa, Shirom, Fried & Cooper (2008). A meta-analysis of work demand stressors and job performance: Examining main and moderating effects. Personnel Psychology. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2008.00113.x
• Heinsman, de Hoogh, Koopman & van Muijen (2008). Commitment, control, and the use of competency management. Personnel Review. https://doi.org/10.1108/00483480810906865
• Khilji & Wang (2006). ‘Intended’ and ‘implemented’ HRM: The missing linchpin in strategic human resource management research. The International Journal of Human Resource Management. https://doi.org/10.1080/09585190600756384
• Liebenow, Uedelhoven, Stricker & Nachtwei (2020). Qualität im Kompetenzmanagement: Eine explorative Studie zur Entwicklung eines Benchmarks für Kompetenzmodellierung und Kompetenzmodell (BeKom). Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 64(2), 120–148. https://doi.org/10.1026/0932-4089/a000324
• Lievens & Sanchez (2007). Can training improve the quality of inferences made by raters in competency modeling? A quasi-experiment. Journal of Applied Psychology. https://doi.org/10.1037/0021-9010.92.3.812
• Lievens, Sanchez & De Corte (2004). Easing the inferential leap in competency modelling: The effects of task-related information and subject matter expertise. Personnel Psychology. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2004.00009.x
• Morgeson, Delaney-Klinger, Mayfield, Ferrara & Campion (2004). Self-presentation processes in job analysis: A field experiment investigating inflation in abilities, tasks, and competencies. Journal of Applied Psychology. https://doi.org/10.1037/0021-9010.89.4.674
• Roch, Woehr, Mishra & Kieszczynska (2012). Rater training revisited: An updated meta-analytic review of frame-of-reference training. Journal of Occupational and Organizational Psychology. https://doi.org/10.1111/j.2044-8325.2011.02045.x
• Schippmann, Ash, Battista, Carr, Eyde, Hesketh, Kehoe, Pearlman, Prien & Sanchez (2000). The practice of competency modeling. Personnel Psychology, 53(3), 703–740. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2000.tb00220.x Bericht einer Arbeitsgruppe der SIOP; Literaturrecherche und Interviews mit Fachleuten.
• Sikora, Ferris & Van Iddekinge (2015). Line manager implementation perceptions as a mediator of relations between high-performance work practices and employee outcomes. Journal of Applied Psychology. https://doi.org/10.1037/apl0000024
• Tubre & Collins (2000). Jackson and Schuler (1985) revisited: A meta-analysis of the relationships between role ambiguity, role conflict, and job performance. Journal of Management. https://doi.org/10.1177/014920630002600104

Über den Autor

Nathan W. P. Schäfer hat UNLEASHING POTENTIAL 2025 gegründet. Er ist Organisationspsychologe (M.Sc., Birkbeck, University of London) und zertifizierter systemischer Coach (ECA, QSA). Zuvor beriet er bei einem international tätigen Beratungsunternehmen zu Leadership Development, Assessment und Nachfolge.

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Dieser Beitrag wurde mit Unterstützung von KI-Werkzeugen erarbeitet. Inhalt, Quellenprüfung und Freigabe verantwortet Nathan Schäfer.

Veröffentlicht: 23. Oktober 2026 · Zuletzt geprüft: 23. Oktober 2026